竞彩足球混合过关结果:沒背景沒學歷又不認命,那就靠雙手改變命運

 

混合过关计算器 www.irliai.com.cn 9月10日,馬云宣布接班人計劃后,花名逍遙子的張勇成為阿里接班人,一個屬于張勇的時代即將到來。


十多天后,同名的另一個張勇也迎來了人生中的高光時刻——2018年9月26日,海底撈在港交所上市,市值近1000億港幣,成為中國市值最高的上市餐飲企業,創始人張勇身價近600億人民幣。


張勇身上,有一種農村出身的質樸感。


他信奉“雙手改變命運”的價值觀,并且將其融入到海底撈的企業文化中,一遍遍給員工灌輸這種思想。

從經濟不發達的四川簡陽到北京,他花了10年;


從北京到海外,再到香港上市,他花了8年。


從一個默默無聞的技校畢業生到公司上市身價破百億,而且完全是白手起家,沒有學歷支撐,沒有背景加持,這樣的經歷在普通人身上確實不多見。


海底撈在香港上市了,近千億市值,經歷24年風雨。



1

沒背景沒學歷又不想認命的人

那就靠雙手改變命運


雷軍:1969年出生于湖北仙桃,畢業于武漢大學

馬化騰:1971年出生于廣東汕頭,畢業于深圳大學

劉強東:1973年出生于江蘇宿遷,畢業于中國人民大學

丁磊:1971年出生于浙江寧波,畢業于電子科技大學


而張勇因為在初中的成績不突出,加上家里生活困難,就在父母的安排下進了簡陽一所保證分配工作的技工學校學電焊,最高學歷是中專。


和同時期出生的商界大佬相比,張勇只能用“沒背景、沒學歷”來形容。


“沒背景沒學歷又不認命的人,只有靠雙手改變命運了?!?/span>這種思想深深地根植在張勇的內心,也成了日后海底撈的核心價值觀,被無數同樣來自貧窮農村的海底撈員工踐行。

一個沒有任何資源和背景的年輕人如果想成功,那么他靠的一定是腳踏實地去做。因為天下沒有免費的午餐,也沒有白受的苦。即使干著比同行還累的活兒,如果你能堅持下來,往往就能夠改變命運。


2

好服務是讓顧客滿意

更好的服務是讓顧客感動


海底撈,最凸出的標簽是“萬能的服務”。

對內,海底撈員工的忠誠度被外界當做核心競爭力;

對外,海底撈的服務已經成了“極致服務”的代名詞。


2013年,張勇在某論壇上講起曾經的創業歷程:“我不會熬湯、不會炒料,連毛肚是什么都不知道,店址選得也不好。但我左手拿書,右手炒料,邊炒邊學,可想而知,味道一般?!?/span>

“想要生存下去,只能態度好點,客人要什么,趕緊給人點好,有什么不滿意,多陪笑臉。


剛開的時候,不知道竅門,經常做錯;為了讓人家滿意,送的比賣的還多。結果,客人雖然說我的東西不好吃,卻又愿意來?!?/span>

為了留住客人,張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋。無論客人有什么需要,都一一滿足。


客人用餐時,他站在一邊;

客人抱怨喝酒傷了胃,他就熬一鍋小米粥;

客人夸獎辣椒醬好吃,他豪爽地送人幾罐...


幾個月下來,海底撈的服務在簡陽家喻戶曉。


就連小米創始人雷軍都要向海底撈學習,并說了一句話,“學口碑,把市場營銷全部干掉?!?span style="margin:0px;padding:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;word-wrap:break-word !important;">樂視創始人賈躍亭,曾把張勇邀請過去講課,向海底撈學習用戶體驗。

因為海底撈的所有營銷都是從服務出發,是由一線服務人員跟消費者進行溝通產生的。

馬云曾以海底撈為例,說:“我有時候開玩笑,大家說海底撈是服務業還是制造業?


未來沒有純制造業和純服務業,未來的制造業一定是服務業,而未來的服務業一定是制造業。


大家記住,純制造業的時代可能過去了,純服務業的時代也過去了?!?/span>

海底撈成功的要素,難道僅僅是一流的服務嗎?

海底撈如何理解自身、看待市場,從而制定戰略,發展組織的?


3

海底撈做對了什么


知名廣告人王小塞在做冰桶挑戰的時候,沒有冰,很多有冰的店鋪都不提供,他跟旁邊的海底撈服務人員說我們需要一桶冰。


然后服務人員說:“好,等著,只要十分鐘,我給你造一桶冰出來?!比緩笳嫻氖種右院?,對方拿來一桶冰。

它的口碑傳播這么牛、這么好,因為它把傳播聚焦到它最有價值的部分:服務,由它的底層服務人員去創造。


有一次,陳春花教授在海底撈吃飯,她被海底撈的員工提醒菜點多了。


她們人很少,但想試試不同的東西,服務員說每一個都可以點半份,這是第一次給她意外驚喜的地方,這是個很奇特的感受。

但她點的半份還是很多,服務員就說:我覺得你點的還是多了,如果你特別想品嘗這些東西,我幫你直接打包好,你可以回家品嘗。



他又給我一次解決方案。

她接著又說:你回家品嘗這些東西會影響口感,要不我給你這次免單,你下次再來吃。

他連著給出了三個解決方案,陳春花老師就變成它的忠實顧客了。


很長一段時間只要有人來看她,她就請朋友吃海底撈。


后來一個朋友開玩笑說,你除了會吃海底撈還會吃什么?她說就是覺得要回饋那個店員。

陳春花很感慨,她說:“不要花很多腦筋去設計那些服務方案,應該花很多精力去理解員工,讓員工理解顧客,這就是服務的真諦。


只有員工有這種意識,有這種對顧客的理解,有這些美好的感受,特別是他有顧客的心時,這些事情才能做得出來。

很多人認為服務要用很多東西設計,總是希望設計出來的服務給顧客意外的驚喜,但它是沒法設計的。


不要一味將資源用在所謂服務設計身上。服務最重要的是行動,這個行動應由員工來做。


多放些關注在能讓員工理解顧客和理解服務真諦的啟發上。


如果你的服務真的要給大家帶來意外驚喜,就一定要把一線員工激活?!?/span>


在行業里,用戶埋怨和投訴,是一種通病。


現實生活中很多消費者都會有這樣的經歷,在消費過程中總是或多或少會有不滿意之處。


即使提出來也不會得到積極的反饋和正面的解決,所以就會想著:與其找那個不痛快,還不如不說。

但是這種不言明的抱怨,對創新而言才是非常重要的靈感來源,海底撈就是通過發現不言明的抱怨,然后加以改善,提高顧客的用餐體驗,大受消費者歡迎。


張勇曾毫不忌諱地說,現在他最害怕的還是海底撈垮掉,最擔心的是人們不再吃海底撈,“為了討好你們,我都累死了?!?/span>

通過海底撈的服務,可以看到“三級服務體系:滿足-超出-感動”:


當用戶對產品或服務有需要的時候,滿足的機會就到了;

當用戶有個性需求時,超出用戶期望的機會就到了;

當用戶有困難需要幫助時,讓用戶感動的機會就到了。


雷軍曾說過,感動,你不能只把它掛在嘴上。首先感動的應該是你自己,感動你的同事,感動第一批發燒友。


雷軍最初創辦小米的一年半里,非常的低調,沒有任何的報道,而且是絕密的。


他們在網上是以秘密形式出現的,就是想試一試,不用雷軍這個名字,能不能做一點事情,讓一小批人感動。

服務的本質,是用戶思維。而服務的保障,是組織能力。如何確保服務的持久持續?


4

服務背后的組織能力


1、考核指標:員工滿意度和顧客滿意度

讓人一時感動容易,讓人經常感動,這樣的服務精神是如何做到的?

資深HR老蘇說:“在于指標值的制定?!?/span>

指標的制定是科學。


海底撈初期設置的過程服務指標,例如,杯子里的水不能低于多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣0.05分。

那么效果呢?

既有好的反饋,也有非常不好的反作用??突滴也緩榷菇?,不用加了。不行,必須加上。


最好笑的是手機套,有的客人說不用,結果他趁你不注意時,偷偷給你套上。因為不這么做要扣分。


再后來,海底撈開始考核間接指標,考核翻臺率。翻臺率高就證明你的服務滿意度高、賺錢多。

結果翻臺率上來了,卻也遭到了客戶投訴:不訂,絕對沒位置;訂了座,晚去幾分鐘,也沒位置!

最后考核指標是顧客滿意度。


雖然可能沒辦法用指標直接去描述,但是可以感知,讓副總或區域經理組織神秘人去考核,然后把店分成ABC三級:


A級是要表彰的,B級你就在這兒待著,C級需要輔導。


在輔導期內,不會扣錢,但超過輔導期依然干不好,店長就要被淘汰了。

績效考核指標是指揮棒,是整個績效管理的核心中的核心。根據西方績效考核的假設:

第一,你考核員工什么行為就跟到哪兒。

第二,任何指標本身都有陰暗面。

第三,考核什么就需要配合什么資源。


一個壞的指標,讓企業走向萬丈深淵;一個好的指標,讓企業執行力和戰略落地效果倍增。

海底撈創始人張勇自己說,考核店長就兩個指標,員工滿意度和顧客滿意度。如果員工不滿意,顧客就沒法滿意。

2、獨立核算,股權激勵

當然,除了績效的指標設定,海底撈全員激勵,因為每個店長有份額,員工有股權激勵,他們做自己的事情,心態當然會不一樣,員工是發自內心在做事。


張勇在公司內部實現阿米巴(將組織分成小的集團,實現“全員參與”的經營方式)核算,拆分小組織相互搶活,內部核算自負盈虧,而且核算的規模越小,員工的動力越強。

3、組織環境

方正集團總裁兼首席執行官謝克海對海底撈做了更進一步思考:

很多企業會把人員區分為ABCD四類:

A類員工是企業和市場中的優秀人才;

B類員工能夠較好地滿足企業的要求;

C類員工略低于市場平均水平;

D類員工則不能勝任工作。

如果我們把一個A類人才放到一個C級的組織,放到一個三流的平臺當中去,我認為也不會有好的結果。

那么,問題又來了。如果是一個資質一般的普通人,這里強調的是他在入職前的資質平平。


如果我們把這樣的人放到一個A級的組織當中,可行嗎?

海底撈,它的員工受教育程度一般,在入職前,不比我們強,大多沒有表現出特別優秀的特質。


但是經過了組織的培訓與鍛煉,他們后來普遍表現出了非常高的職業素養,從而也造就了海底撈的成功。

成就海底撈最重要的成功要素是什么?


它打造了一個非常優秀的組織。


所以,應該說,優秀的組織能夠造就普通人、成就平凡人。


如果站在員工的視角,它一定是做事所需要的環境。因此,組織環境非常重要?!?/span>

海里撈的服務精神,背后有著強大的組織環境和組織能力。這是海底撈你學不會的。


4、人力資源體系

都說中餐餐飲上市難,難于上青天,制約的核心就是:規范化、標準化。

因為財務規范,去年,A股證監會內部報告中停止一切餐飲企業上市。

因為不知道你錢收了多少,也不知道你的錢出了多少。

海底撈選擇了中餐里最不依賴廚師的品類,通過標準化的料包+凈菜,讓海底撈可以保證每家店的口味一致性,而將更多的精力投入到真正的企業運營上。

在解決規范化、標準化問題之后,海底撈通過提供更關注用餐人性化的服務、強大的供應鏈網絡管理和運營,逐漸建立自己的餐飲帝國。

都說服務是海底撈的企業戰略,是海底撈的核心競爭力。


但張勇自己的解讀卻不是。他認為,海底撈之所以強大、所向披靡,核心競爭力是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。


這是海底撈自己摸索嘗試出來的,也是餐飲行業所獨有的。在他看來,服務態度是最后的。

張勇一直強調的是人力資源體系。看得見的是服務,看不見的是組織能力。


張勇說,他很少定一些具體的目標,因為餐飲行業的特點是它的KPI指標很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出,所以非要定一個具體的指標,比如店數要達到多少個,很容易讓整個公司走形。


他還是特別關注顧客滿意度和員工的積極程度,但是這兩個指標又特別難量化,這也是他在管理上的挑戰。


5

海底撈最成功的要素:海底撈式管理


中歐四大名師、騰訊獨立董事楊國安教授,他的判斷非常言簡意賅:海底撈的組織能力是服務。

他說:“人是決定戰略執行好壞的關鍵,公司足夠龐大的時候,有好的領導還不夠,還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。


圍繞公司戰略有效地開展工作,這就是組織能力。


哪一個是更大的挑戰呢?


組織能力。


為什么?因為它依賴于人和時間?!?/span>

一個企業發展到某一定階段,就會遇到組織能力的瓶頸。


“好的組織能力,專注于兩三個突出的能力,然后覆蓋到整體公司,而非部門。


組織能力,是建立企業整體的戰斗力。


組織能力聚焦在核心業務部分,但不代表其它部門不重要,它貫徹到所有部門,都是圍繞同一個戰斗力。

既然組織能力很重要,那么什么叫組織能力?


它代表著一個團隊整體發揮的戰斗力。企業和企業之間的競爭,歸根結底是團隊之間的競爭。


戰斗力就是能否為用戶提供更多服務和價值,它不是一個人發揮出來的能力,是一個團隊發揮的能力。


好的組織能力,你做出來的東西是能為客戶創造價值的、比競爭對手更好的、可持續的、沉淀根植在團隊的?!?/span>

服務,就是海底撈的組織能力。這就是現象級的“海底撈式管理”。


其本質是發心,真正利他的思維?;氐僥薔涔嘔?,以他之心為心,得他心也。


張勇說,這么多年、這么多地方,我們的服務口碑一直都很好,我也很奇怪??腿寺?,也沒有那么復雜。


做餐飲最基本的就是要態度端正,我沒有刻意對于服務去做標新立異的事情,就兩個字:公平。


你花錢,我給你提供安全的食品,好的服務和產品,好的環境,合理的價格。


做餐飲行業,你就應該這樣做,你會發現這樣做了之后回報遠遠大于你的想象。


服務客戶,然后賺錢,這是天經地義的。

做好服務,是天經地義的。

通過服務獲得好的回報,也是天經地義的。


就這么簡單。


張勇說,海底撈到今天主要還是幸運,硬要說有什么建議,就好好做,別去東想西想的。


因為有十個人去做同一件事情的時候,總有九個人會去花心去做其他的,你認認真真把這一件事情做好,留下來的就是你。

關于海底撈創始人張勇,最后分享一個《中國企業家》雜志記載的小故事:

那天倒春寒,在海底撈北京市大興物流中心,張勇在門口看到兩名站崗的保安在寒風中瑟瑟發抖向他敬禮。

張勇走進會議室第一件事,就是把主管叫過來質問:“這么冷的天,干嘛讓人家挨凍,敬這沒有意義的禮。讓他們進屋里去呆著,再裝兩個暖氣,花不了多少錢嘛?!?/span>

或許,他對員工的這種態度,可以解釋為什么海底撈的員工,能夠做出超出顧客期望的“變態”服務,能夠死心塌地留在海底撈。


經歷了24年風風雨雨,3次創業失敗的張勇,終于帶領海底撈上市了,祝福海底撈。



/End.


寫在最后:

其實你只需做你擅長的事情,其他的交給靠譜的我們就好。


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